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　　　　　＊＊　ＡＭＩニュース　２００７年　７月１７日　＊＊

　　　　　　　　当メールは、弊社のお客様に送っています。

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１．トピックス

台風と地震が重なった３連休も、私の関係では、無事終わったようです。

ホントに心より「無事」に感謝しています。

皆様の関係先やご親戚などにお変わりはなかったでしょうか？

ニュースの大きさという点では、阪神大震災と比較にならないように
思いますが、ミクロに見る被害状況は、大変なものがあるように思います。

被害に遭われた方々のご不便は筆舌に表されないものがあると思います。

復興まで時間がかかると思いますが、健康に留意して頂きたいと思うのと
同時に、何かしらの支援もしたいと思います。

さて、いつもの楽笑カレンダーには、
「泣いてくらすな　笑ってくらせ　一度の人生　楽しく暮らせ」
とあります。

「人生、万事塞翁が馬」という格言があるように、
災いが転じて福となる
ケースもあるのです。

こんな窮地に陥った時に「人間」が磨かれるのです。

確かに、「命」や「財産」を失うことは、耐え難いものがあると思います。

この「脱力感」は、本当に体感しないと分からないと思います。

しかし、復興するという時には、過去のしがらみから開放されて、
新しい事にチャレンジする機会を与えられるのです。

そんな風にポジティブに考えると新しい「夢」が湧いてくるのです。

現実に打ちのめされてしまっては、復興できないのです。

何かを発見すれば、苦労に泣くのではなく、夢を得て「楽しむ」という
ポジティブな期待感が湧いてくるのです。

そういう「夢」「楽しむ」「期待感」などをエネルギー源として、
「一度の人生を楽しく暮らす」
と前向きになれると思います。

台風や地震で被害を受けられた方々のご心中は図りきれないのですが、
そんな風にポジティブ人生を歩んで欲しいと思います。

☆「明るいビジネスネット」に掲載
https://www.akaruibn.com/presentop.jsp

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２．コラム：「５つの視点」について（筆者：栩野　正喜）

６月２０日号から、元ネタは：キョーセラの稲盛さんの著書ですが、
それを、私流に「５つの視点」名づけたものをご紹介しています。

この「５つの視点」は、
１．得意な事に集中しているか？
２．３つの最適化ができているか？
３．高い固定費でムダな事をしていないか？
４．人材育成が出来ているか？
５．３つ以上の価値ポイントがあるか？
です。

■５回目は、「３つ以上の価値ポイントがあるか？」です。

このシリーズの最終回です。

今回のテーマ「3つ以上の価値ポイントがあるか？」は、
得意分野でイキイキしていて、３つの最適化が出来ていて、
適正な固定費で効率よく運営されて、
人材育成も出来ていて、「夢」を持って、毎日楽しく働いている
という事を
「お客の目」で検証することにもつながる視点であります。

ある会社さんで、
「あなた（会社）の売りは、何ですか？３つあげて下さい」
と聞いてみました。

多くの社員さんは「うーん」と唸りながら考えて下さるのですが、
結局、「売りがない」とおっしゃるのです。

非常に残念ですが、これが、多くの企業でのゲンジツなのです。

この原因は、実は、
社員さんが「うちには売りがない・・」と思っていると言う事よりも
トップが「うちは、○○なんだ！」
と明確に話していない現実が大きいのです。

「ビジョナリー経営」って叫ばれていますが、
ホントに、何も語っていない経営者さんが多いのも事実なのです。

「トップの言動」というものが大きな影響力があるのですが、
何も言わないという状態では、
現場は、テンデンバラバラになってしまうのです。

毎日、「うちは、○○を目指すんだ」と言い続けることが重要なのですが、
ついつい「ゲンジツ」に直面して
「儲かれば、良い」
と優柔不断になってしまう方が多いのです。

ついには「儲からんなぁ！」とボヤく声しか耳に入らなくなるのです。

こんな状態では、社員さんに「売り」を聞いても可哀そうです。

■基本理念（core　ideology）

京都の企業には、名物経営者がたくさんおられます。

京セラの稲盛さん、堀場製作所の堀場さんなどは有名ですし、
おっしゃっている事も軸はシンプルで、ブレていないですね。

これらの経営者は、技術力やバイタリティという要素よりも
「理念、哲学、原則」
が社員に方向性を与え、不安を払拭し、決断させる
と言っておられます。

京セラさんは「敬天愛人」ですし、
堀場さんは「おもしろおかしく」ですね。

その言葉が企業のエネルギーになるとおっしゃるのだから
説得力があるように思います。

ゲンジツに追い回されていると「そんな観念的なもの・・」って
呟きが聞こえそうですね。

しかし、京セラの稲盛さんは
「変革の時代は、周囲を見れば見るほど混乱してくる。
だからこそ、自らに羅針盤を持たなければならない。」
とおっしゃっています。

確かに、経営者がアレコレと迷うようでは、
社員さんも「不安」になりますよね。

一本筋が通った所から
「それは、違うんだよ！こうすべきだよ！」
と指摘される方が、
社員としては「羅針盤」が働いているので安心できます。

ところが、稲盛さんの「盛和塾」の方々が、
ビジョナリー経営をどれほど実践できているのでしょうか？
と疑問に思うのです。

ビジョナリー経営の根幹である「理念」を辞書で調べると
「ある物事についての、こうあるべきだという根本の考え。」
「哲学で、純粋に理性によって立てられる超経験的な最高の理想的概念。」
とあります。

「我々は、○○であるべきだ」
と表現するか
「我々の理想は、○○である」
との差のように思います。

それにしてもゲンジツに追われる身では
「我々は、○○であるべきだ」
と言い切れないのです。

「物づくり」と「物販」の差なのでしょうか？

■古典に学ぶ

私は、トヨタの販売店に長くいましたから、
トヨタに触れる機会が数多くありました。

そのルーツである「豊田綱領」は

一、上下一致、至誠業務に服し産業報国の実を挙ぐべし
一、研究と創造に心を致し常に時流に先んずべし
一、華美を戒め質実剛健たるべし
一、温情友愛の精神を発揮し家庭的美風を作興すべし
一、神仏を尊崇し報恩感謝の生活を為すべし

出典　http://manabow.com/pioneer/toyota/1.html
と表されています。

「旧いなぁ」とおっしゃる方もおられると思いますが、
私には、すんなりと受け入れることが出来る言葉が多いですね。

私は、「常に時流に先んずべし」は、よく耳にしました。

三井財閥には憲法的な「宗竺遺書」があり、

一族の和を心がけよ
利益は一族に分配せよ
一族の長を選出せよ
倹約に努めよ
人材登用に最大の注意を払うこと
主人は全業務を知ること
一族の子どもも奉公人として扱うこと

多くをむさぼると紛糾のもととなる
重要事項は一族で協議せよ
本店は全店の会計を掌握せよ
賢明、有能な者の昇進と新進の人物を採用せよ
一族の子弟には小僧の仕事を体験させよ
不利と分かった時は素早く見切ること
不心得の一族は協議し、処分せよ

出典　http://www.mitsuipr.com/history/kaken.html
と商家のあり方を示しています。

住友は、19款196からなる住友家法の前文に
「営業の要旨」
第１条、
我営業ハ信用ヲ重ジ、確実ヲ旨トシ、以テ 一家ノ鞏固隆盛ヲ期ス
第２条、
我営業ハ時勢ノ変遷、理財ノ得失ヲ計リ、 弛張興廃スルコトアルベシト雖モ、
苟モ 浮利ニ趨リ、軽進スベカラズ

出典　http://www.sumitomo.gr.jp/history/word/index07.html
が掲げられて、
「浮利を追わず」
を示しています。

すこし「理念」や「家訓」と言った方向に外れましたが、
このような「分かりやすさ」が必要と思います。

人には必ず「迷い」が生じるのです。

その時の「判断基準」が理念や家訓なのですが、
その住友もバブル期には「浮利」を追ったと揶揄されたのです。

■「価値」づくり

じゃあ、お客様から見えるものは「何か」ということです。
逆には、社員・現場を通して訴求するものは「何か」なのです。

その「何」が「価値」だと言えます。

広島のマルコシさんは、「そうじ・あいさつ・ハガキ」と
シンプルに表現されています。

「そうじ」・・毎朝、社員全員で会社周辺を掃除されるに留まらず、
　　　　　　その活動が評価されて「学校教育」に参画されています。
「あいさつ」・・これは、社会人の基本ですが、徹底されています。
「ハガキ」・・１日５通が共通の目標で、約４万通にもなるそうです。
　　　　　　単純には８０００日、２０年以上もかかります。

この徹底ぶりは、大きな「価値」となって繁栄につながっています。

毎日できる事を通して、実践で築いた「価値」（ブランド）になって
いるのです。

私は、この「実践哲学」こそ重要と確信しています。

「こうありたい」と思っても、思うだけでは何も実現しないのです。

シンプルに実践できることを通して、イエローハットの鍵山相談役の
「１０年偉大なり、２０年畏るべし、３０年歴史になる。５０年神のごとし。」
の言葉如くになるのです。

■エー・エム・アイの価値とは？

こんな風に書いて来ると「ところで、エー・エム・アイさんは？」と
聞かれると思います。

コンサル会社に求められるものは
１）すぐに効果を出せる経験に基づく「術」
２）その「術」を実践するための「指導力」
３）その「術」に巻き込む「力量」
の３つが大きなものと思います。

トップの方との間で、当方が提供する「術」については相互理解が出来て
いるのですが、その展開方法に当方の「売り」があるのです。

「術」では、自社で実践（やって見せ）が出来るものをご提案しています。
何回も実践した経験に基づく「術」なので、腑に落ちると評価して頂いて
います。

さらに、２）および３）は「術」を実践するハウツウですが、
「指導力」と「巻き込む力」は少しニュアンスが違います。

「指導」して放っりぱなしならば、こんなに「楽」な話はないのですが、
現実的には、放っておいて上手く行くケースは皆無に近いのです。

必ず、介入して現場の方々に近づく必要があるのです。

私は、「指導」というタテのベクトルに対して、
ヨコのベクトルとして「巻き込む」というものがあると考えています。

「ヨコ」ですから、人肌のお付き合いが出来ることが基準になります。

お客様の中に、「鬼」になって推進してくださる人がおられれば、
そのコア（鬼）になる方とコミュニケーションするだけで良いのですが、
「鬼」がいない状態ならば、懐柔するようにささやくのも重要な機能です。

「成果」が求められる時代ですから、
２）だけでなく３）を重視して、トップのフォロワー機能を果たすように
しています。

■まとめ

・自社の「売り」が即答できない社員が多くなっている

・経営者も「理念」を語りかけることを忘れて「現実対応」に追われている

・「理念」を浸透させれば、社員の「羅針盤」になる

・実践の哲学で「価値」づくりが望ましい

・１０年偉大なり、２０年畏るべし、３０年歴史になる。５０年神のごとし

・「フォロワー」の存在が全てを決める。

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