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     ** AMIニュース 2007年 5月17日 **

        当メールは、弊社のお客様に送っています。

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1.トピックス

昨日、お客様の西川専務さんと「楽笑」さんにお会いました。

「楽笑」さんは、本名、田中幸男さんで、70台半ばの紳士で、BMWの
販売店を経営されています。

なぜ「楽笑」さんなのかは、まだ、初対面なので聞けていないのですが、
その一端として「商は笑なり」という持論をもっておられます。

「元気な店には客がくる。商売は笑いと活気と勢いや。笑ってなはれや〜」
と色紙に書かれたものがあります。

「楽笑」さんは、「なにも難しいこといらんのや、お互いに笑えるように
したら、ええのや」と喝破されています。

「笑う」と自然と「財布も笑う」のだとおっしゃっていました。


そう言えば、最近、「そ・わ・かの法則」と言う本が出ていました。

新聞の広告しか見ていないので、完全に推測ですが、人が苦手な
「そうじ」・・ついつい、さぼってしまいますね。
「笑い」・・笑ってばかりでは頭が変と勘違いされますが、
      笑いは凄いエネルギーを発揮しますね。
「感謝」・・当たり前という意識が強くなって、不平不満が多いものです。
を実践せよという主旨のように思います。

「楽笑」さんの話に、沖縄から来た営業マンが、なかなか売れずに悩んでいた
時に「ホイールの掃除」を教えて、それを実践してトップ・セールスになって、
今、沖縄でディーラーを経営しているというのがありました。

BMWに限らず、フロントはディスク・ブレーキなので、ブレーキの鉄粉?で
汚れるのだが、それだけを「そうじ」して帰って来るのだそうです。

その他は、一切、そうじもセールスもしないのがお客様の心を揺さぶるとの事
、その「さり気」がいいのだそうです。


「楽笑」さんは、何事も「金は後から付いて来る」と喝破されています。

そういう視点は、頭で分かっても「ビジネス」から「商い」にシフトできない
のが実情のように思います。

笑いにも「高笑い」や「含み笑い」などもあり、さまざまですが、
共感する「笑い」を自然とメイクできるようになれば、「商い」も上手に
なれるように思います。

「たかが笑い、されど笑い」という哲学に感銘しました。


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2.コラム

「PMBOK」について
(筆者:栩野 正喜)

☆「PMBOK」について

皆さん、PM(プロジェクト・マネージメント)という言葉を耳にした経験が
1度ならずあると思います。

何事においても、一人で物事を進めることは少ないので、チーム・ワークを
高めて、効率良く目的を達成する必要があります。

何人もの人が参加しますので、スケールが大きくなれば、このマネージメント
の良否が大きく左右します。

このPMという言葉は、最近では、システム開発の業界でよく使われますが、
本来は、プロジェクト・リーダーの為のトータルな管理手法なのです。

発展の段階的に見ると
従来型のQCD(品質・コスト・納期)の着目したマネジメント手法と区別して
「モダン・プロジェクト・マネジメント」と呼ばれるようになったのですが、
このモダンプロジェクトマネジメントは、1950年代後半に、米国防総省が
大規模プロジェクトを管理するためにマネジメント手法を体系化したのが
始まりとされ、その後、大学や研究機関などでの研究を経て、
現在ではアメリカの非営利団体PMI(Project Management Institute)が
「PMBOK」としてまとめた知識体系が事実上の標準として世界中の様々な
分野で広く受け入れられています。

PMBOK(Project Management Body of Knowledge)は、
・スコープ(開発の目的とその範囲)
・タイムスケジュール
・コスト管理
・品質管理
・人的リソースの管理(顧客、開発サイド含む)
・コミュニケーション(コミュニケーションの方法と適用シーンの決定)
・リスク管理
・調達管理
と、それを統合的に管理する「統合マネジメント」の9つの知識エリアで
構成され、プロジェクトを統合的にマネージするためのガイドラインとして
利用されています。

この手法をうまく活用する為には、8つの要素を統合してマネジメントしながら、
計画立案・実施していくことであり、さらに、
「各領域をきちんとやる」のではなく、バランスをとりながら、QCD
(quality, cost, delivery)を確保するのであります。

事前にタイムスケジュールや品質において起こり得るリスクを認識し、何か問題が
起こった際のコミュニケーションの方策や対処法などを事前に決めておくことで、
トラブルを長引かせずに済むので、経験がモノを言う世界でもあります。


「これは難しい!」
と思われる方が多いと思います。

ホントに「難しい」のです。

☆実際には

日常、小さな案件でも複数の人と共同・分担して進めるケースが多いのですが、
端的な例では、
・誰かが遅れて、まとめられない
・誰かの仕事のレベルが低くて、全体のレベルを大きく下げる
などという現象になります。

最近、よく出るのはソフト開発の例です。

ソフト開発も「ウオーターフォール(滝)法」で、上流から
・現状調査
・課題点の整理と対策立案
・システム化の業務要件定義
・外部設計(画面・帳票など)
・内部設計(プログラムのロジック)
・プログラム開発
・単体テスト
・統合テスト
・客先でのシステムテスト
・運用支援
等という工程を進んで行きます。

最近は、オープン系という世界が多いので、プログラマー供給が豊富であり、
かつ、インターネットの発達で、極端には、世界中のどこで開発しても
間に合う時代です。

このような時代背景を考えるとインドや中国・韓国という風に、日本以外、
それも複数の国でつくられたプログラムが組み込まれたシステムが
提供される事も珍しくなくなって来ています。


「もう、難しい!」
と言われる方も多数おられると思います。

もう少し、読み飛ばしながらでもお付き合いください。


このPMBOKの8要素は
・スコープ(開発の目的とその範囲)
・タイムスケジュール
・コスト管理
・品質管理
・人的リソースの管理(顧客、開発サイド含む)
・コミュニケーション(コミュニケーションの方法と適用シーンの決定)
・リスク管理
・調達管理
なのですが、この内、「コスト」や「調達」という面が大きくなると
先のように海外との連携になりがちですが、プロジェクトが大きくなるので
PMとなる人の苦労は並大抵ではなくなるのです。

特に、ベースのQCDという視点で
・タイムスケジュール
・コスト管理
・品質管理
をバランスよく保持するには、PMの
・コミュニケーション力(コミュニケーションの方法と適用シーンの決定)
が大きくものをいうようになります。

ようは、放置しないことなのですが、
この視点に立った「PM」は、自分の評価を高めるには
定期的な会議などを開催して、各担当者の進捗度を聞くだけに
終わるのではなく、
事前に「報告書」の作成を要求することや「状況」を報告させる
という具体的な指示で、
相手の緊張感を高めて置く必要があるのです。


この「事前の指示」という視点が欠ける場合が多いのです。


これは、一般の営業会議などでも応用できるのです。

ダラダラとして「会議」の特長は、事前準備がなく、その場で考えて発表する
ケースが多いのです。

私は、お客様の「会議」では事前に報告を提出して頂き、
それをプロジェクターで大きく投影しながら、
具体的にさらにブレイク・ダウンした報告をして頂く
ように指導しています。

この方式では、全員がプロジェクターを見ているので、
報告者の内容を把握しやすくなります。


☆AMI流の「PMBOK」実践法

難しいことを長々と書いて来ました。

「で、一体、どうすれば、いいの?」
という声が聞こえそうです。

私が心がけているのは「時期」という感覚です。

「スコープ」という視点がありますが、
「目的と範囲」という裏側に「時期」があるのです。

「いつまでに」
という事柄を大切にする必要があるのです。

それを円満に進めるには、定期的に
「あれ、どうなっている?」
と尋ねることから始めるのです。

ある大手企業さんですが「あの人は問題ばかり」と嘆かれていましたが、
私は、
「ところで、貴方は、事前にチェックしていますか?」
と聞くのです。

実は、その方の思いとは裏腹に、問題が露見するまで「放置」していたのです。

「ひと言」でいいんです。

「あれって、今、どうなっているの?」
から会話が始まるのです。

トヨタ改善チームから教わったことですが、「上司の4原則」
・関心を示す
・激励をする
・助言をする
・助力をする
を常に心がけています。

最後は、「助力」で成功させねばならないのです。

難しい「理論」をどのように実践するか?
それは、シンプルなことを「着実・前向き・具体的」に進めるしかないのです。


自分流の「PM」のコツを磨いて行きたいと思っています。

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